Как увеличить внебюджетные доходы?

Сегодня многим государственным учреждениям приходится оказывать платный сервис. Актуальность пополнения расчетного счета вызвана не только необходимостью более полного использования имеющегося потенциала, но, прежде всего, последствиями мирового финансово-экономического кризиса, которые негативно отражаются на формировании областного бюджета. То есть надо учиться зарабатывать деньги. И побольше. Чтоб хватало и на обновление оборудования и на поощрение работников.

Некоммерческие организации вынуждены были сформировать и согласовать бизнес-планы на год преимущественно согласно постановлению Минэкономики 30.10.06 № 186, однако существенного роста ассортимента и числа оказываемых услуг не произошло.

Что делать? Можно наказать виноватых и заставить трудиться больше. Но лучше научиться работать иначе.

Прежде всего, отметим, что примитивная схема вышеупомянутого постановления не позволяет на научной и практической основе осуществить глубокое изучение ситуации и подготовить реалистичную стратегию. Как известно, цикл управления включает: анализ, планирование, контроль выполнения и реализацию планов. Отсюда следует, что, к сожалению, для успешного бизнеса одного жесткого контроля исполнения доведенных, но не всегда обоснованных, показателей недостаточно. А совещания для воспитания якобы нерадивых директоров и получения от них обещаний по исправлению ситуации неэффективны.

В 2009 году Витебскому бизнес-центру удался уникальный опыт разработки стратегических бизнес-планов государственных учреждений образования – Минского и Витебского областных институтов развития образования. Некоторыми общими рекомендациями стоит поделиться.

Основой построения генеральной стратегии будет являться SWOT-анализ (изучение и оценка внутренних сильных и слабых сторон, возможностей и угроз внешнего окружения). Как правило, главная задача организации будет состоять в переходе от стратегии экономии к стратегии роста. Несмотря на призывы чиновников к переходу на полную инновационность, важно помнить, что наиболее рискованным является выход на новые рынки в сочетании с разработкой новых услуг, поэтому предлагается плавный рост и комбинация  действий.

Развитие потребует построения параллельной структуры центров ответственности (прибыли, доходов и затрат) по ведущим хозрасчетным направлениям деятельности. Например, сдача в аренду, медицина, образование, издательство. На основе пятилетних планов должны готовиться годовые, а затем уже - планы хозрасчетных подразделений.

Работникам придется значительно повысить маркетинговую и профессиональную квалификацию, а руководству дополнить систему мотивации путем премирования за дополнительный заработок.

Одним из важнейших инструментов менеджмента станет компьютеризация и “интернетизация” как оказания услуг, так и сопровождения внебюджетной деятельности.

Таким образом, комплексный аудит учреждений позволит производить “взрослое” планирование, способствующее большим выручке и прибыльности. Организациям сложно это сделать самостоятельно без  привлечения внешних консультантов.

Несмотря на насыщение конкуренцией и спад покупательской способности, установление системы скидок и  повышение качества обслуживания клиентов приведут к увеличению количества заказов.

Поскольку ныне не для всех доступна бесплатная помощь, необходимо, чтобы платные услуги достойно удовлетворяли неуменьшающиеся потребности граждан. А это произойдет, когда будут соблюдаться в первую очередь деловые интересы (а потом уже стандарты и обязательства) и нанимателей и сотрудников.   


Директор ОДО "Витебский бизнес-центр"  Леонид Шур